jueves, 22 de octubre de 2015
Análisis de simulación
Ahora vamos
a hablar sobre el análisis de simulación que la empresas realizan para poder
tener mayor certeza de lo que se va realizar en ella
Consiste en
la elaboración de posibles resultados de la empresa proyectándolos con anticipación
con la firme intención de la correcta toma de decisiones
Ejemplo:
Considere el
siguiente caso de estudio: una empresa
local actualmente comercializa sus productos en $20 por unidad; los
costos variables utilizados en su producción son de $15 por producto, de los
cuales $10 son de materia prima y $5 son de costos de distribución del
producto. Sus costos fijos actuales son de $500,000 y su nivel de ventas
actuales son de $120,000 unidades.
a) Determinar el punto de equilibrio
b) ¿Cuáles son los resultados actuales
de la empresa con su nivel de ventas?
c) ¿Qué resultados se esperarían en la
empresa si debido a la introducción de un sustituto de materia prima se ahorran
$3.’?
Resultados
A)
PE= CF/P-CV
PE=$500,000/$20-$15
= 100000 UNIDADES
RESULTADO DE
ESTADO CONDENSADO
IT=
$2, 000,000 P*UNIDADES
(100000)
CV=
$1, 500,000 P*CV
MC=
$500,000 IT-CV
CF=
$500,000
PE=
0 CF-MC
B)
IT=
$2, 400,000 P*UNIDADES
(120000)
CV=
$1, 800,000 P*CV
MC=
$600,000 IT-CV
CF=
$500,000
UTILIDAD=
$100,000 CF-MC
C)
PE=
$500,000/$20-$12= 62,500 UNIDADES
IT=
$1, 250,000
CV=
$750,000
MC=
$500,000
CF=
$500,000
PE=
0
Ahora
después de tener los dos estados de resultado condensado vamos a realizar el
análisis de simulación con los valores que sean diferentes de escenario b que
es el actual y el escenario c que es el propuesto
(B)IT=$2,
000,000 ---------- (C) IT=$2, 400,00
DECREMENTO DE 37.5%
(B)CV=$1,
500,000 ---------- (C) IT=$2, 400,00
DECREMENTO DE 50%
Ahora
después de tener los dos estados de resultado condensado vamos a realizar el
análisis de simulación con los valores que sean diferentes de escenario A que
es el actual y el escenario B que es el propuesto
(A)CV=$1,
500,000 ---------- (B) IT=$1, 800,00
DECREMENTO DE 20%
(A)MC=$500,000
---------- (B) IT=$600,00 DECREMENTO DE
60%
(A)UTILIDAD=$0
---------- (B) IT=$100,000 DECREMENTO DE 360%
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
La
función organizacional debe incorporar:
·
Objetivos verificables
·
Idea clara de las
principales obligaciones
·
Criterio claro de
la función o una autoridad
Organización formal
Es
la estructura intencional de funciones de una empresa formalmente organizada
Organización informal
Cualquier
actividad personal conjunta sin un propósito común (amigos)
División organizacional
Departamento:
designa un área, una entidad o una unidad específica de una organización
Los
niveles organizacionales establecen la cantidad límite que un gerente puede
supervisar con efectividad
Problemas con
los niveles organizacionales
1.
Los niveles son
costosos conforme aumenta debe invertirse más esfuerzo y dinero
2.
Entre más niveles
existan más difícil es el flujo de comunicación
3.
Conforme una
empresa crece es necesario tener más niveles
Espíritu emprendedor
El
espíritu emprendedor es la gente que tiene innovación y creatividad para
emprender algo nuevo
Categorías
Intraemprendedor:
opera dentro de la empresa
Emprendedor:
opera fuera de la empresa
La
gerencia es la encargada y responsable de tener y fomentar un buen ambiente
para el espíritu empresarial
Reingeniería
Cambiar
las formas y procesos de una empresa para mejorar. Las empresas lo hacen
constantemente para que sus productos no se queden debajo de la competencia
Fases:
·
Repensar los fundamentos
·
Rediseño radical
·
Resultados clave
·
Procesos
La planeación de
utilidades y la relación costo-volumen-utilidad
Este
modelo ayuda a la administración para determinar las acciones que se deben
tomar con la finalidad de lograr los objetivos
UNIDADES POR PRODUCIR = COSTOS FIJOS +
UTILIDAD DESEADA / PRECIO – COSTO VARIABLE
En
el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades.
Las
utilidades deberán ser suficientes para remunerar el capital invertido en la
empresa.
Ejemplo:
En
una empresa que tiene una inversión en activos de $10, 000, los accionistas
desean 30% de rendimiento antes de impuestos. Tiene costos variables de $2 por
unidad, el precio de venta es de $5 por unidad, con costos fijos de $2000. ¿Cuánto
tiene que vender para darles a los accionistas la utilidad deseada?
Rendimiento
deseado= 30% de $10, 000 = $3000
Unidades
por producir= $2000+$3000/3= 1,666.666667 unidades
Si
se venden 1,666.6667 unidades por el margen de contribución de $3 resulta:
1.667*$3=$5000
Que
sería la cantidad necesaria para cubrir los $2000 de costos fijos y los $3000
de utilidades
a)
Determinar las
unidades que se tendrían que producir si los dueños desean un rendimiento de
17.5%
RD= 17.5% de $1000 = 1750
UD= $2000+$1750/3=1, 250 unidades
IT =$6, 250
CV=$2, 500
MC=$3, 750
CF=$2, 000
UTILIDAD=$1, 750
Modelo costo – volumen – utilidad “De manera gráfica”
Modelo costo –
volumen – utilidad
“De manera gráfica”
·
Este procedimiento implica proporcionar
información administrativa de la empresa de manera, que permitan la correcta
forma de decisiones.
·
Para ello se utilizara un cuadrante de un plano
cartesiano (valores positivos solamente)
·
Endicho cuadrante, en el eje horizontal se
colocan las unidades (“x”) y en el eje vertical (“y”) los distintos valores
monetario, es decir,( costo e ingresos “$”)
·
El grafico deberá contener 4 diferentes líneas o
curvas según corresponda.
·
4 curvas:
Ingresos totales
Costos variables
Costos fijos
Costos totales, pero para ello recuerda
que:
Costos totales = costos variables + costos
fijos.
Ejemplo:
Considere el caso de una media empresa del giro industrial del giro industria textil, que en la actualidad, el producto que
maneja tiene un precio de venta de $20 por unidad, asi mismo los materiales
invertidos en su elaboración (materias primas) son de $10 por cada uno;
mientras que los costos fijos son de $50,000 mensuales.
Se sabe que los niveles de producción y
venta de los siguientes meses han sido los siguientes:
Enero 1000 productos
Febrero
2000 productos
Marzo 3000 productos
Abril 4000 productos
Mayo 5000 productos
Junio
6000 productos
Julio 7000 productos
Agosto 8000 productos
1.- el equilibrio en unidades y pesos que
tiene la compañía en la actualidad.
2.- indique los diferentes resultados de la
empresa, para cada uno de los meses.
3.- muestre gráficamente sus resultados.
1.-
PE= $50000/20-10 = 5,00 UNIDADES
IT = 100000
CV = 50000
MC = 50000
CF = 50000
PE = 0
2.-
3.-
domingo, 18 de octubre de 2015
REINGIENERIA
Concepto:
La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez" (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
- Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
- Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
- Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
- Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
CASO NISSAN MOTOR IBERICA: Reingeniería de procesos, tecnología y oportunidades para mejora de calidad y productividad
Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibérica desde finales de 1993 (ahora está mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La dirección de Nissan le pidió que revolucionara la gestión de los cambios de diseño y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lógica de procesos “cross-functional”, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no añade valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compañía y lo automatiza con un software adaptado al mismo.
ENTREVISTA A MIGUEL ANGEL MARTORELL
1. ¿Cuáles consideras han sido tus logros y los de tu equipo en el área del control de los cambios de diseño en Nissan Motor Ibérica?
Cuando creé el departamento del DCC no existía un equipo que liderara los cambios de diseño. Eso implicaba que, ante un proceso transversal entre varios departamentos, la información fuese escasa, la comunicación complicada, la planificación y coordinación inexistente y el leadtime de cada nuevo cambio excesivamente largo. Conseguir que DCC liderara los cambios, con menos personas que antes y de forma más eficiente fue un primer gran logro. La aplicación informática DCCM (Design Change Collaborative Management) que creamos en 2004 fue “la revolución” al aplicar a los cambios de diseño las nuevas tecnologías de la información. Otra mejora importante fue el diseñar y desplegar un proceso de valoración de proveedores para evaluar cómo gestionaban los cambios. Esto nos permitió medirles, ayudarles a mejorar y a integrarlos como un departamento más en el equipo de introducción Nissan.
2. A los lectores de este blog les gusta conocer datos. ¿Podrías cuantificar las mejoras producidas con la aplicación informática DCCM?
Se pasó de un tiempo medio de cambio de diseño de 96 días a 39.8 días. Eso implicó un ahorro de costes anual de casi 4 Millones €. Adicionalmente, se produjo también un ahorro en transportes urgentes, retrabajos, obsoletos, paros de línea de 580.000 €/año. Es decir, se mejoró en un año un 60,5%.
Pasamos a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un 307,2%.
Brutal, pero cierto.
3. ¿Podemos decir que hubo también una mejora de la calidad en los coches con la introducción del DCCM?
La calidad de los coches con DCCM se mejoró en dos aspectos:
- a. Reducción de tiempos de introducción de cambios de diseño de alta prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 días).
- b. Mejora de la planificación, coordinación y control de la gestión entre todos los departamentos de fá-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reducción de errores.
4.¿Podrían utilizar los Tier 1 algo parecido a DCCM?
Por supuesto, sus procesos son iguales o similares a los nuestros. Es sencillo, fácil de aprender y la inversión tuvo en nuestro caso un payback de menos de 2 meses.
5. ¿Qué es eso que siempre dices…?
“Si es simple, no lo compliquemos. Si es complicado, hazlo simple”. Lo Complicado es lento, difícil y caro. Lo Simple es rápido, sencillo y más económico.
6. Para terminar, en estos tiempos de crisis, ¿nos das alguna receta?
En estos momentos difíciles, muchas empresas reducen bruscamente sus plantillas exigiendo a las personas que restan que realicen “las mismas tareas” con los mismos procedimientos y procesos ya obsoletos y con el mismo nivel de eficacia y eficiencia. Esto no es lógico y sólo provoca más “mala” gestión y más costes adicionales (se produce un efecto dominó). Por ejemplo, no podemos pretender hacer lo mismo que antes hacíamos con 20 personas y ahora, seguir haciéndolo con tan sólo 10. Esto no es posible sin optimizar los procesos y adecuarlos a las necesidades reales de la compañía y de nuestros clientes. Recomiendo la receta simple de analizar los procesos, optimizarlos, crear sinergias internas y externas y automatizar todo lo que sea necesario. Hoy por hoy, ningún proceso colaborativo que no esté automatizado y controlado por un gestor de procesos, permanece estable en el tiempo y puede ser realmente mejorado(no “parcheado”, como muchos hacen).
La experiencia me ha enseñado que “la Excelencia no es una cuestión de suerte; hay que tener visión, trabajar mucho en equipo y estar muy bien asesorado”. Gracias.
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