REINGIENERIA

Concepto:

La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez" (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.


2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).


3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).


4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

CASO NISSAN MOTOR IBERICA: Reingeniería de procesos, tecnología y oportunidades para mejora de calidad y productividad

Para un fabricante de coches, gestionar al año entre 1000 y 3000 modificaciones no es tarea fácil (desde que ingeniería lanza la modificación, se coordina con los departamentos de fábrica, se negocia con los proveedores, éstos gestionan sus “timings” de modificación, se homologa el cambio y se introduce el nuevo producto en la línea de coches después de apartar el material obsoleto). Varios departamentos del OEM y del Tier 1 y 2 entran en juego. Decenas de personas están implicadas, todo tiene que cuadrar, un fallo de calidad o de gestión puede implicar miles de euros. Todos los OEM introducen cambios de diseño durante la vida en serie de un vehículo pero… ¿con la misma eficiencia?

Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibérica desde finales de 1993 (ahora está mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La dirección de Nissan le pidió que revolucionara la gestión de los cambios de diseño y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lógica de procesos “cross-functional”, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no añade valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compañía y lo automatiza con un software adaptado al mismo.

ENTREVISTA A MIGUEL ANGEL MARTORELL

1. ¿Cuáles consideras han sido tus logros y los de tu equipo en el área del control de los cambios de diseño en Nissan Motor Ibérica?

Cuando creé el departamento del DCC no existía un equipo que liderara los cambios de diseño. Eso implicaba que, ante un proceso transversal entre varios departamentos, la información fuese escasa, la comunicación complicada, la planificación y coordinación inexistente y el leadtime de cada nuevo cambio excesivamente largo. Conseguir que DCC liderara los cambios, con menos personas que antes y de forma más eficiente fue un primer gran logro. La aplicación informática DCCM (Design Change Collaborative Management) que creamos en 2004 fue “la revolución” al aplicar a los cambios de diseño las nuevas tecnologías de la información. Otra mejora importante fue el diseñar y desplegar un proceso de valoración de proveedores para evaluar cómo gestionaban los cambios. Esto nos permitió medirles, ayudarles a mejorar y a integrarlos como un departamento más en el equipo de introducción Nissan.

2. A los lectores de este blog les gusta conocer datos. ¿Podrías cuantificar las mejoras producidas con la aplicación informática DCCM?

Se pasó de un tiempo medio de cambio de diseño de 96 días a 39.8 días. Eso implicó un ahorro de costes anual de casi 4 Millones €. Adicionalmente, se produjo también un ahorro en transportes urgentes, retrabajos, obsoletos, paros de línea de 580.000 €/año. Es decir, se mejoró en un año un 60,5%.

Pasamos a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un 307,2%.

Brutal, pero cierto.

3. ¿Podemos decir que hubo también una mejora de la calidad en los coches con la introducción del DCCM?

La calidad de los coches con DCCM se mejoró en dos aspectos:

• a. Reducción de tiempos de introducción de cambios de diseño de alta prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 días).
• b. Mejora de la planificación, coordinación y control de la gestión entre todos los departamentos de fá-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reducción de errores.

4.¿Podrían utilizar los Tier 1 algo parecido a DCCM?

Por supuesto, sus procesos son iguales o similares a los nuestros. Es sencillo, fácil de aprender y la inversión tuvo en nuestro caso un payback de menos de 2 meses.

5. ¿Qué es eso que siempre dices…?

“Si es simple, no lo compliquemos. Si es complicado, hazlo simple”. Lo Complicado es lento, difícil y caro. Lo Simple es rápido, sencillo y más económico.

6. Para terminar, en estos tiempos de crisis, ¿nos das alguna receta?

En estos momentos difíciles, muchas empresas reducen bruscamente sus plantillas exigiendo a las personas que restan que realicen “las mismas tareas” con los mismos procedimientos y procesos ya obsoletos y con el mismo nivel de eficacia y eficiencia. Esto no es lógico y sólo provoca más “mala” gestión y más costes adicionales (se produce un efecto dominó). Por ejemplo, no podemos pretender hacer lo mismo que antes hacíamos con 20 personas y ahora, seguir haciéndolo con tan sólo 10. Esto no es posible sin optimizar los procesos y adecuarlos a las necesidades reales de la compañía y de nuestros clientes. Recomiendo la receta simple de analizar los procesos, optimizarlos, crear sinergias internas y externas y automatizar todo lo que sea necesario. Hoy por hoy, ningún proceso colaborativo que no esté automatizado y controlado por un gestor de procesos, permanece estable en el tiempo y puede ser realmente mejorado(no “parcheado”, como muchos hacen).

La experiencia me ha enseñado que “la Excelencia no es una cuestión de suerte; hay que tener visión, trabajar mucho en equipo y estar muy bien asesorado”. Gracias.